董文標：拓荒者的足跡

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2018-12-6 青野鴻蒙

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幾十年間，民生銀行的資產規(guī)模超過5000億元，不良貸款率保持在2%以下，資本回報率和資產質量位居股份制銀行之首，被《華爾街日報》稱為“在中國銀行業(yè)中鶴立鶏群”。這個以13億資產規(guī)模起家的“小老弟”，和它的行長董文標一樣：個子不高，走路挺快，一般人還跟不上。

有人說：民生銀行最重大的價值，不在于其自身的資產價值，而是在于其為國內金融改革提供的嶄新路標與探索精神。

民生銀行中民生二字取自“民生在勤，勤則不匱”，來自《左傳》，它寄托著民生銀行開創(chuàng)者們的殷切期望。

民生銀行的創(chuàng)立，不僅在中國銀行行業(yè)史，還是民營企業(yè)史，甚至整個商業(yè)史都有著特殊的意義，一個代表著民營企業(yè)的銀行。

民生銀行創(chuàng)立于1996年，中國大陸第一家由民間資本設立的全國性商業(yè)銀行，由59家民營單位作為發(fā)起人。創(chuàng)立初期的民生，在98年東南亞金融風暴中一塌糊涂，資產質量大幅下降，不良貸款率超過10%。但十年之后2008年民生銀行突破萬億大關，又4年，2012年突破兩萬億大關。

從初創(chuàng)時的朝不保夕，到16年后的股份制銀行的標桿，民生銀行深深烙上董文標的印記。

從1996年的民生副行長，2000年的民生行長，2005年的民生董事長，再到2014年的去職，創(chuàng)立中民投。

董文標稱得上，民生銀行過去20年的靈魂人物，也是中國民營企業(yè)的卓越企業(yè)家。

他的手法和他的語言一樣活潑。有人說他“快而不穩(wěn)”，是在冒險；有人說他“最按商業(yè)規(guī)則運行”，具有示范和探索意義。其中“對民族產業(yè)貢獻卓著的民營功勛企業(yè)家”榮譽是對他最中肯的評價，史玉柱因他大筆投資民生，也隨他一起創(chuàng)立中民投。

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“撿垃圾都不知道分類”

　　在董文標眼中，商業(yè)銀行看著挺現代化，其實挺土，進入市場以后，都沒有規(guī)劃，連市場分類都不會。

　　“給個公章，他們（各地分行）就招兵買馬，建立革命根據地了……胡搞。搞銀行和揀破爛差不多的，還不知道分類，結果把炸彈也揀了，不良資產搞了一大堆，然后再處理，處理能力又非常差。我經常在行里講，你們揀垃圾都不分類，揀垃圾的老頭還知道分類，這是瓶子，那是鐵。”

　　北京大學光華管理學院副院長張維迎對董文標的“撿垃圾”理論做過補充。他說，銀行撿垃圾還是知道分類的，就像院子里的垃圾箱，上面確實分為“可回收”和“不可回收”兩個口，祗不過里面是相通的罷了。

　　規(guī)劃是董文標逢會必講的話題。在他看來，規(guī)劃是“垃圾分類”之后市場調整與提升的關鍵，其核心是兩個整合：客戶整合和客戶經理團隊整合。

“要先通過對現有存量客戶分類，對新增客戶分類，將客戶分成資產類客戶、負債類客戶，看一看資產類、負債類客戶已經作了什么，還要做什么，新增業(yè)務從哪一塊增，對存量客戶、新增客戶搞得清清楚楚后，誰去管、管什么，方案是什么才能明明白白。分行、支行各司其職，對哪些是忠誠客戶、哪些是貢獻率最大的客戶，哪些是有繼續(xù)開發(fā)價值的客戶心知肚明。我們要改變‘狗熊掰玉米’，摘一個扔一個的粗放式經營方法，要對現有的資產負債客戶進行深度挖掘，不能滿足于客戶現有的金融需求，而要創(chuàng)造金融需求，找出目標客戶深度開發(fā)?！?/span>

試水零售業(yè)務

　　對于大多數商業(yè)銀行來說，公司業(yè)務是支撐銀行利潤的重點，業(yè)務戰(zhàn)略基本上都以發(fā)展公司業(yè)務為主導。但從2003年開始，民生銀行著手進行業(yè)務結構調整，加大對零售業(yè)務的支持力度，總行個人業(yè)務部和7家主要分行的個人業(yè)務部統一更名為零售銀行部。

　　“可以不夸張地說，這幾年民生銀行的公司業(yè)務在中國的市場上，運用傳統的方式、方法已經達到了巔峰。但其中的問題比較大。這種集中、單一的業(yè)務結構和業(yè)務發(fā)展模式顯然落后于正在變化中的國內金融市場。我們這種管理方式、銷售體制，包括我們團隊的思想觀念嚴重滯后，跟國外一些先進的銀行存在著很大的差距，所體現的結果是風險極高、成本極大、效率低下，這就是2006年我們所面臨的挑戰(zhàn)。如果我們認識不到，等到四五年以后，像我們這種銀行的日子將會很難過。因此，我們的業(yè)務要進行轉型和調整。”

　　國外銀行的零售業(yè)務一般占整體業(yè)務的40％之多，而國內銀行的零售業(yè)務比例僅為5％-10％。這意味著零售市場有著巨大的增長空間。

　　據董文標介紹，2004年為止，民生銀行解決了生存問題，從“小”變得“稍微大了一點”，現在正步入第二個階段——提升期。零售業(yè)務是民生銀行再度騰飛的突破口，民生銀行將藉此成為國際金融市場的合格競爭者。一年多的時間里，民生銀行的按揭業(yè)務為425億元，占北京市場份額的10％；17萬名客戶中，以中產階級為主，其中約有5至7萬人將成為其信用卡客戶，最終大都會成為忠實客戶。

　　2005年，民生銀行零售業(yè)務的增長速度第一次超過了對公業(yè)務的增長速度，預計2005年的零售業(yè)務規(guī)模是前些年規(guī)模的總和。按照未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，民生銀行的零售業(yè)務的綜合占比要達到30%。

董文標強調，提出實現業(yè)務結構戰(zhàn)略調整，大力發(fā)展零售業(yè)務，決不是要放棄公司業(yè)務，而是要按全新方式來做公司業(yè)務。

信貸業(yè)務從“娃娃”抓起

　　大型企業(yè)向來是商業(yè)銀行信貸業(yè)務最為看重的客戶。但自2005年以來，隨著央行發(fā)行的短期融資債券等多種融資渠道的拓寬，銀行信貸在大企業(yè)面前逐漸失去吸引力，商業(yè)銀行也紛紛將目光轉向對“嗷嗷待哺”的中小企業(yè)。有人戲稱，目前的銀行信貸業(yè)務必須從“娃娃”抓起。

目前許多商業(yè)銀行對中小企業(yè)的貸款利率在7-8％，利率浮動幅度雖然不大，但能獲得貸款的中小企業(yè)并不多。而民生銀行的中小企業(yè)貸款新模式將通過擴貸款的利率浮動范圍，來覆蓋中小企業(yè)貸款所產生的風險。根據《最高人民法院關于審理借貸案件的若干意見》規(guī)定，民間借貸的利率可適當高于銀行利率，但最高不得超過同期銀行貸款利率的4倍，而央行現行1年期貸款利率為5.78％。也就是說，祗要貸款利率不高于23.12％，都屬于國家允許范圍之內。

董文標向記者透露，民生銀行將推出全新的中小企業(yè)貸款商業(yè)模式，從而在商業(yè)銀行日趨激烈的同質化競爭中打造出優(yōu)勢。“做小企業(yè)就是進入高風險區(qū)”，但經過兩年的研究，現在在商業(yè)模式“基本上成熟了”。據董文標介紹，民生銀行推出的中小企業(yè)的貸款利率將在7％～23％之間波動。這將徹底改變目前商業(yè)銀行在中小企業(yè)貸款服務上的同質化局面，從而提供更加多樣化的中小企業(yè)貸款服務，進而獲得比目前平均貸款利率更高的收益。

　　董文標表示，民生銀行的這一全新商業(yè)模式將“集中火力”在長三角展開，“我們可能在這一塊做非常大的投入”。選擇長三角是因為它的“天時地利人和，信用環(huán)境比較好”。

資料顯示，2004年“長三角”GDP總量達28875億元，占全國GDP總量的22%以上。其中，中小企業(yè)的貢獻不容小覷。據統計，2004年江蘇省有64.5萬家中小企業(yè)，其創(chuàng)造的增加值、財政收入分別占全省總量的60％和40％，而每年新增各類中小企業(yè)近10萬家。浙江的中小企業(yè)則占全省生產總值的60％。

創(chuàng)新路上的四座大山

　　除了自身的創(chuàng)新之外，讓董文標感覺“最為痛苦的”是銀行業(yè)目前的外部生態(tài)環(huán)境?！氨緛磴y行是一個企業(yè)，但是生態(tài)環(huán)境使你不能按企業(yè)去運作這是最痛苦的事情?！?/span>

　　2006年1月7日，在第八屆北大光華新年論壇上，被張維迎稱為“見過的最幽默的行長”的董文標就大倒苦水。他說，國有商業(yè)銀行有三座大山，定價制度、分業(yè)管理、高賦稅制；相對僵化的定價制度使得銀行改革落后于其他行業(yè)，而單一的存貸款業(yè)務，把銀行賣得越來越愚蠢，把企業(yè)整得死去活來，高賦稅制則又使銀行的激勵能力非常之差。

作為五位行長中最后一位發(fā)言的董文標說，除此三座大山之外，股份制銀行還多了一座——歧視政策。“比如張老師讓國有銀行（行長）先講，就是歧視。我們商業(yè)銀行在這方面地位是非常差的。很多的政府紅頭文件，這個不能給股份制商業(yè)銀行，那個不能給股份制商業(yè)銀行，比方住房公積金，祗能給國行，不能給我們，這是什么道理？信息也是一種資源，像郭行長（建行董事長郭樹清）參加經濟工作會議，就知道信息，信息就是資源。這就是歧視政策。別人是三座大山，但我們多一座，所以說銀行業(yè)改革沒有良好的金融生態(tài)環(huán)境，沒法搞的?！?

但隨著董文標于2014年離職，民生銀行進入了后董文標時代，曾經的輝煌似乎難以為繼，直到3年后，兜兜轉轉繞了一大圈，再次回到中小微軌道，但時過境遷，日益下滑的業(yè)績也冷了市場的心。

2015年，后董文標時代的民生經歷第一次考驗，安邦保險攜大勢強勢入主民生和招商，在二級市場大量買進股票，那是民生股價近年來的巔峰，但也是民生最大的一次考驗。

民生自成立，因59家單位入股，導致股權分散，股權之爭從未停止過，但2015年之前，爭奪僅限于內部，有著明顯的底線。而且在董的周旋下，股權紛爭成為了民生的優(yōu)勢，成功避免一家獨大，使民生的管理和股東分隔開來，這是民營企業(yè)夢寐以求的格局。

但2015年安邦想要入主民生和招商時，兩者的截然不同的態(tài)度預示著不同的結果。招商面對野蠻人在二級市場強勢反擊，最后保住了第一股東地位。

而民生截然相反，大股東復星和新希望接連拋售，這意味著沒有了董文標的民生，已經沒有能力協調復雜的股東關系，新掌門人也沒有威信讓各方大佬利益一致。這一點也在中民投股東名單上得到驗證。

董文標簡介:

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董文標，男，漢族，1957年6月生，河南葉縣人，中共黨員，研究生學歷?，F任全國工商聯副主席。曾任中國民生銀行董事長、 第十屆、十一屆全國政協委員、第十一屆全國政協經濟委員會副主任、第十屆全國工商聯執(zhí)委、中國民間商會副會長、中國上市公司協會副會長。

2014年 8月18日，董文標向中國民生銀行董事會提交辭職函。?

現任中民投董事局主席。

2017年1月10日，董文標榮獲“2016十大經濟年度人物”。

中國民生投資集團:

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公司簡介:

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中國民生投資集團（簡稱“中民投”）是中國領先的全球化大型投資集團。

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基于負責任投資的理念，我們前瞻性地布局與社會大眾和民生緊密相關的新興產業(yè)，積極促進產業(yè)升級和經濟轉型，致力于成為受人尊敬、值得信賴、國際領先的投資集團。

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憑借人才、專業(yè)經驗及資本等優(yōu)勢，我們積極在國內與“一帶一路”沿線國家和地區(qū)耕耘開拓，構筑全球化的產業(yè)平臺、資本平臺和人文交流平臺，引領民營資本投資，助推中國經濟轉型升級。

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經國務院批準，中民投由全國工商聯發(fā)起，59家行業(yè)領先企業(yè)聯合設立，于2014年8月21日在上海成立，注冊資本500億元。

愿景與使命:

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愿景

引領民營資本投資，推動經濟轉型升級。

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使命

聚合資本能量，釋放機制活力，服務國家戰(zhàn)略。

大業(yè)初創(chuàng)，機遇與挑戰(zhàn)并存，科學的戰(zhàn)略、高效的團隊、良好的環(huán)境將是公司成功發(fā)展的關鍵。我們致力于打造志存高遠、奮斗進取、腳踏實地、 百折不撓的企業(yè)文化，激勵全體員工踐行我們對客戶的承諾，將公司自身發(fā)展與社會價值積淀、公司興盛與國家強盛緊密聯接在一起。公司將在全國工商聯的指導和社會各界的支持下，順應全面深化改革大潮，緊緊依靠全體股東，發(fā)揮員工團隊智慧，以可持續(xù)發(fā)展和價值創(chuàng)造為目標，成為具有全球競爭力的大型投資集團，實現民企投資報國夢!

公司戰(zhàn)略:

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自成立以來，中民投通過大力發(fā)展新能源、居家養(yǎng)老、裝配式建筑、通用航空等特色產業(yè)，持續(xù)推進綠色、環(huán)保、民生事業(yè)的發(fā)展。同時，通過發(fā)展保險、融資租賃、資產管理、普惠金融等現代金融服務業(yè)，努力更好地服務實體經濟。

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產融結合的戰(zhàn)略定位

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扎根中國，以全球化視角，中民投充分發(fā)揮資源整合能力、資本實力、品牌等優(yōu)勢，優(yōu)選新興目標行業(yè)實施戰(zhàn)略整合，用金融的思想做產業(yè)，圍繞產業(yè)布局做金融，打造可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式。

一體兩翼的發(fā)展策略

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在經濟全球化的大背景下，中國正日益走近世界舞臺中央，世界經濟體系也需要注入更多的中國元素，以推動全球社會經濟的全面均衡發(fā)展。作為中國民營資本的代表，中民投服務國家戰(zhàn)略，立足國內，同時以“一帶一路”建設為重點，堅持引進來和走出去并重，構筑全球化的產業(yè)平臺、資本平臺和人文交流平臺。

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專業(yè)化管理

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集團股權結構分散，公司治理結構完善。董事局目前由10名成員組成，下設全球委員會、戰(zhàn)略管理委員會、投資決策委員會、人事委員會、審計與關聯交易委員會和咨詢與品牌委員會。

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企業(yè)文化:

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中民投核心文化價值觀——五講四有三熱愛

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“五講”：講理想、講信念、講大局、講規(guī)矩、講奉獻。

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講理想：有追求，為了事業(yè)而奮斗，不能耽于金錢欲、權力欲中；

講信念：有堅定的信念，堅定公司發(fā)展的使命，把自己的能量迸發(fā)出來、釋放出來，讓自己成為一個偉大的人，把企業(yè)辦成一個偉大的企業(yè)；

講大局：牢固樹立大局意識，始終維護全局利益，從大局著眼辦事；

講規(guī)矩：按原則辦事、按制度操作，嚴格執(zhí)行規(guī)章規(guī)定，不逾矩、不違規(guī)；

講奉獻：有無私奉獻的精神，時刻牢記公司利益為重，全身心投入到工作當中。

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“四有”：有擔當、有合作、有效率、有激情。

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有擔當：有敢于負責、勇于承擔的精神，用責任來約束言行，對工作高度負責，時刻牢記自己的責任和使命；

有合作：協作互通、求同存異，通過團結合作發(fā)揮團隊智慧來最大限度地為公司創(chuàng)造價值；

有效率：注重提升工作效率，改變工作方法，提高工作產出，用盡可能低的成本創(chuàng)造盡可能高的收益；

有激情：富有激情地投入到工作中，充分發(fā)揮自身潛力、激發(fā)同事智慧，全身心投入到中民投發(fā)展大業(yè)中。

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“三熱愛”：熱愛國家、熱愛公司、熱愛家庭。

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熱愛國家：銘記公司使命與任務，時刻牢記以引領民營資本轉型升級、帶領民營企業(yè)“走出去”為己任；

熱愛公司：時刻牢記自己的身份，不管身在何處，都要主動維護公司利益，以最高職業(yè)道德標準嚴格要求自己，為了帶領中民投走向更美好的明天而不懈奮斗；

熱愛家庭：不要忘記，家人是我們永遠堅強的后盾，我們努力奮斗的目標就是讓所有的家庭都擁有幸福。家庭和睦，事業(yè)才能興旺，國家才能富強。所以我們要熱愛家庭，關心我們的家人，家和萬事興，這也符合我們中國傳統文化中所推崇的修身齊家立業(yè)兼濟天下的情懷。